Le processus de globalisation (ou mondialisation) a été initié depuis quelques années déjà. Il s’accélère actuellement et bouleverse des pans entiers de nos économies européennes. Ce phénomène est essentiellement la conséquence de la montée en puissance des pays dits émergents : Chine, mais aussi Inde, Russie, Brésil et d’autres pays plus petits, en Europe Centrale par exemple ; il est rendu possible par l’abaissement des frontières et la libéralisation prônée par la plupart des pays développés, mais aussi par les grands pays émergents.
Les grands groupes mondiaux ont intégré cette nouvelle donne depuis une quinzaine d’années, en s’implantant sur les marchés dynamiques asiatiques, tout en bénéficiant de coûts de fabrication plus faibles. En position forte jusqu’à maintenant, ces groupes occidentaux doivent faire face à la montée en puissance de concurrents issus de pays émergents ; ces concurrents ont une ambition mondiale, avec des atouts forts.
Qu’en est-il des PME ?
Certaines d’entre elles se sont déjà partiellement inscrites dans le mouvement de globalisation :
-en achetant des composants ou en sous-traitant dans des pays « low cost »
-en suivant leurs grands donneurs d’ordre dans leurs implantations internationales
-en s’attaquant à certains marchés dynamiques de pays émergents, pour les plus téméraires d’entre elles. Ces dernières sont quelques milliers en Chine
Pour comprendre ce qui se passe actuellement et surtout ce qui va toucher la plupart des entreprises européennes, même petites, nous allons analyser rapidement le cycle de développement de la Chine, de loin le plus grand pays émergent, à vocation de leadership mondial.
L’amorçage du développement économique chinois s’est effectué dans les années 80, avec l’arrivée au pouvoir de Deng Xiao Ping. Il s’est appuyé sur une politique d’ouverture libérale. Les deux atouts de la Chine étaient alors les bas coûts de main d’œuvre et la promotion interne de l’entrepreneuriat. C’est l’époque où les entreprises occidentales sont venues en Chine pour faire fabriquer de plus en plus de produits aux coûts les plus bas.
La deuxième phase du développement chinois a eu pour moteur la croissance forte du marché intérieur et la politique très volontariste de développement des infrastructures (autoroutes, aéroports, ports, téléphonie,…).
Pendant vingt ans, les chinois et les entreprises chinoises ont acquis de l’expérience au contact des entreprises étrangères, implantées en Chine ou s’approvisionnant en Chine.
La troisième phase que l’on vit actuellement est le rattrapage de nombreuses entreprises chinoises qui atteignent les standards internationaux de qualité. Elles sont capables de concurrencer directement les entreprises occidentales sur les marchés asiatiques, y compris dans les secteurs hautement technologiques (nucléaire, aéronautique, grande vitesse ferroviaire, électronique,…).
La quatrième phase, qui a débuté en 2004, se caractérise par l’internationalisation des entreprises chinoises. On voit apparaître depuis peu des produits purement chinois : la voiture conçue par Chery au dernier Salon de l’Automobile, les frigos Haier, les ordinateurs Legend (Lenovo maintenant). Certains « champions » chinois s’implantent carrément aux USA (LENOVO, HAIER) ou eu Europe (TCL, Blue Star), généralement par acquisition d’entreprises occidentales existantes. Cette politique voulue par le gouvernement central (mot d’ordre : « go abroad ») est soutenue par les capacités financières des entreprises et des banques chinoises.
Parallèlement, la Chine doit assurer son appétit immense de matières premières en se positionnant dans les régions productrices (Afrique, Amérique Latine). Les principaux investissements chinois à l’étranger se font essentiellement dans ces régions. Cela entraîne dans ces régions des projets chinois, non liés aux matières premières : construction d’infrastructures (routes, chemin de fer, téléphonie) ou installation d’usines chinoises.
Il va sans dire qu’à ce stade ce ne sont plus les bas coûts chinois qui sont déterminants dans la lutte concurrentielle. Les entreprises chinoises s’appuient sur leur capacité à mobiliser de l’argent, leur capacité à travailler en réseau, en particulier avec les chinois d’outre mer, leur vision du long terme « décomplexé », leur sens de l’économie de moyens. En revanche, pour l’instant, les chinois peinent à intégrer la complexité du management dans nos pays.
Pour compléter ce tableau, il est important de noter que :
- le réservoir de main d’œuvre bon marché n’est pas prêt de se tarir en Chine ; en revanche il y a des tensions sur le marché des managers avec une forte poussée des salaires offerts.
- La croissance de la Chine s’est maintenue autour de 10% depuis 20 ans. Ceci signifie que les entreprises chinoises les plus dynamiques (celles qui sont les concurrentes directes des entreprises occidentales) ont des croissances de 30 à 50% par an ! Pour imaginer cette vitesse de développement, cela signifie que n’importe quelle entreprise occidentale avec une croissance annuelle de 3-4 % se fait dépasser en moins de 6-7 ans par un tel concurrent chinois.
- Les jeunes managers chinois qui arrivent maintenant aux postes de direction sont bien formés et extrêmement désireux de réussir.
- La Chine accède depuis peu à un statut géopolitique reconnu sur la scène internationale et elle n’hésitera pas à peser de tout son poids lorsque ses intérêts et celui de ses entreprises seront en jeu.
Sachant que les atouts développés par les entreprises chinoises depuis vingt ans sont en grande partie cumulatifs, comment nos entreprises françaises peuvent-elles faire face à ce déferlement sans précédent ?
EUROCATHAY MAN peut apporter son expertise et sa connaissance de la Chine aux entreprises et aux professions qui sont confrontées à ces évolutions.
